Nein, das Geld liegt nicht nur im Einkauf - auch in Ihren Fachabteilungen

Ein Beitrag von Dr. Asif Masum (MatrixPartner)

Am Anfang ist das Problem.

Ihre Probleme kennen Sie - und falls nicht, gehen Sie in die Fachabteilungen und sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern. Danach sollte nicht mehr die Kenntnis der Themen die Herausforderung sein, sondern die geeignete Auswahl selbiger. Aber wie können Kollegen und Teams überzeugt werden? Die größte Motivation erhalten wir, wenn gerade am Anfang Projekte ausgewählt werden, welche ein hohes Potenzial und eine hohe Realisierbarkeit versprechen (zweifellos sind diese ohnehin in Ihrem Interesse). Die Projekte sollten daher nach Potenzial und Realisierbarkeit bewertet und diskutiert werden. Wir reden über die sogenannte low und high hanging fruits: Die süßesten Früchte sind die, welche wir schnell und erfolgreich pflücken können.

 

Das Ziel ist bekannt, wie gehe ich das Thema jetzt an?

Ohne Projektauftrag kein Projekt! Das heißt, es muss ein formaler Projektauftrag erstellt werden, der neben den wesentlichen Leitplanken des Projektes natürlich auch das messbare Ziel (Sie wollen am Ende den Erfolg nicht nur spüren, sondern auch berechnet wissen) sowie das Team benennt. Natürlich gehören noch einige andere Elemente in einen Projektauftrag, aber hier soll dies erst einmal reichen. Übrigens, wir befinden uns jetzt schon in der sogenannten D-Phase unseres Six Sigma Projektes. Hier wird das Projekt präzise definiert und strukturiert (Define). Das besondere an Six Sigma Projekten ist, dass wir uns in einem fest definierten (und intern abgestimmten) Zeitraster von Phase zu Phase bewegen und so ein Projekt innerhalb 5-6 Monaten abschließen. In insgesamt fünf Phasen wird das Team so von der Projektdefinition bis hin zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit entwickelter Lösungen geführt. Warum fünf Phasen? Geht das nicht schneller?

Nein, am Anfang sollte es nicht schneller gehen, da parallel zu der Lösung der jeweiligen Projektherausforderungen / Probleme ein Satz an Werkzeugen und Hilfsmittel zur Projekt-bearbeitung vermittelt werden muss. Nur so bauen wir Vertrauen in die Lösungsfindung der Projekte auf. Konkret sind die Phasen wie folgt strukturiert:

Die Nutzung etablierter Werkzeuge ist neben der Phasenstruktur einer der Hauptgründe, weshalb Six Sigma Projekte erfolgsversprechend sind. Der Aufbau und die phasenspezifische Nutzung der Werkzeuge erlaubt ein gezieltes Training der Mitarbeiter von Phase zu Phase - wichtig ist hierbei, dass nur die Werkzeuge geschult werden, die in der jeweiligen Phase genutzt werden.

Alle vier bis sechs Wochen, d.h. zwischen jeder Phase, präsentieren die Projektgruppen ihre dokumentierten Ergebnisse vor den Sponsoren des oder der Projekte (bspw. Geschäftsleitung). Entsprechen die Inhalte der Erwartungshaltung der Sponsoren, tritt die Projektgruppe in die nächste Projektphase ein. Nach insgesamt fünf Phasen (und bis zu fünf Präsentationen) ist das Projekt beendet und wir kennen die zu erwartenden Einsparungen - vielleicht sind diese auch schon realisiert.

Natürlich können nicht immer alle Themen vollständig in diesem Zeitfenster umgesetzt werden. Manche Lösungen können erst bei einem geplanten Anlagenstillstand oder außerhalb der „busy season“ durchgeführt werden. Aber mit Ende der C-Phase (Control) sind alle Lösungen und Maßnahmen im Sinne eines Projektplanes definiert.

Zurück zu der Frage „Geht das nicht schneller?“. Es kann schneller gehen, wenn Teams eingespielt und die Komplexität überschaubarer sind. Die Projektdurchführung in der „light“ Version, also Six Sigma light, reduziert die Durchlaufzeit, stellt aber auch entsprechende Anforderungen an die Disziplin der Mitarbeiter.

 

Klappt das immer?

Wenn wir auf einige Dinge achten, ja! Aber wie in jedem Bereich gibt es Fallstricke, die beachtet werden wollen.

• Heterogenes Team ohne Führungsstrukturen des Tagesgeschäfts (kein Mitarbeiter und dessen Führungskraft in einem Team)
• Regelmäßige Projektsitzungen - idealerweise wöchentliches Teamtreffen
• Führungskräfte, welche den Teams „den Rücken freihalten“ - wichtig ist, dass Teams ohne schlechtes Gewissen („die Arbeit bleibt liegen“) zu den Projektsitzungen kommen
• Offenheit und Transparenz in den Teams und seitens der (Projekt-) Informationen liefernden Abteilungen
• Zeitfenster für die Anwendung des Erlernten

Diese Kurzeinführung soll mit einem Zitat beendet werden:
Wenn ein Mitarbeiter sich nicht für Six Sigma begeistern kann, dann ist GE [General Electric] einfach nicht das richtige Unternehmen für diese Person.
Jack Welch (*19.11.1935), ehem. CEO General Electric (1981-2001)

Möchten Sie mehr über die Einführung von (Lean) Six Sigma wissen? Sprechen Sie uns an, wir zeigen Ihnen auf, wie auch Sie die „süßen Früchte“ pflücken können.